人力资源是所有资源中最宝贵的资源，是经济社会发展的第一资源。国家兴盛，人才为本；事业发展，人才优先;医院建设,人才第一。而人才工作的基础，就是人力资源的管理；一个医院要健康、和谐、可持续发展，必须用科学发展观来统领医院的人力资源管理。
一．对几个概念的认识
1、人力资源管理。人力资源管理是管理学中的一个崭新的和重要的领域，它作为对一种特殊的经济性和社会性资源进行管理而存在。人力资源管理是指组织对员工的有效管理和使用的思想和行为，是指为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术，它包括工作分析；制定人力需求计划以及人员招募；培训及开发；薪酬管理；奖金、福利管理、绩效评估；沟通；劳动关系管理等。通过人力资源管理能有效地降低人力资源的使用成本，提高效率以保证自身竞争优势。
2．人力资源部门的职能。人事管理与人力资源管理二者的范围、功能、目标都有所本质的不同。人事管理比较传统、保守、被动，而人力资源管理则是积极主动的，具有策略性、前瞻性；传统人事管理的功能多为行政性的业务，如招聘、薪资、档案管理等，人力资源管理则参与制定策略、进行人力资源规划、合理有效整合人力资源、塑造氛围环境等。人力资源部门实际上是一个决策型的服务部门，它的职责不仅要发现人才，更重要的是培养人才，使每个人才都工作在最适合的岗位上，同时，创造积极向上、团结敬业的工作环境，提高工作效率。
3．人力资源管理规划。是指根据单位的发展规划，通过单位未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。通俗的讲，人力资源管理计划是为了说明人力资源部门未来要做的工作内容和工作步骤。
人力资源管理计划与单位的发展计划密切相关，它是单位发展目标的一个重要部分。医院的人力资源管理计划不能与医院的发展计划相背离。另外，医院发展规划、激励机制、培训体系等，都与医院院长的理念、视野、风格、品质和性格有关，院长是医院的人力资源总监。一个优秀的院长必须高度重视人才的培养和选拔，能建立起一整套行之有效的人才激励和培训制度，身上具备影响下属并使之追随的基本素质。
4．什么是人才。人才应当是具有一定的知识或技能，能够进行创造性劳动，为物质文明、政治文明、精神文明建设做出积极贡献的人。胡锦涛同志在全国人才工作会议上的讲话中提出：“要坚持德才兼备原则，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，做到不拘一格选人才”，这里提出的“品德、知识、能力和业绩”的衡量人才标准和“四个不唯”，深化了人才的内涵。
在传统的观念里面，忠诚、苦干、投入、具备专长的人是人才。现在的人才观则是看重学历、经验的同时，更关注实际能力、综合素质，比如口头表达能力、人际关系处理能力、团队精神、分析能力、计算机运用能力、文字处理能力等。由用“好人”向用具备实现单位战略目标所需的技能“有用人”转变。
二．人力资源管理规划的内容
人力资源管理规划根据时间的长短不同，可分为长期计划、中期计划、年度计划和短期计划四种，其正朝着灵活、高效、适用、短期等趋势发展。
一个完整的人力资源规划应该包括以下几个方面：
1．人力资源总计划：阐述人力资源计划的总原则、总方针和总目标。
2．职务编制计划：阐述企业、单位的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。
3．人员配置计划：阐述企业、单位每个岗位的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。
4．人员需求计划：根据以上三个计划编制人员需求计划，计划中要阐明需求的岗位名称、人员数量、希望到岗时间等。
5．人员供给计划：阐述人才供给的方式（外部招聘、内部招聘等）、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径、获取实施计划等。
6．教育培训计划：包括了教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
7．人力资源管理政策调整计划：明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整范围等。
8．成本分析、投资预算：上述各项计划的费用预算，人力资源成本可分为直接成本和间接成本两部分。直接成本是指实际发生的费用，如招聘费用、培训费用等；间接成本是指以时间、数量和质量等形式反映出来的成本，如因政策失误，工作效率低下造成的损失等。
三．医院人力资源管源的总体目标
为配合医院全面推行目标管理，加强人力资源管理工作的计划性，依照医院整体发展规划，医院人力资源管理工作包括以下几个方面。
(一）完善医院的组织体系
医院应具有完善的组织体系，明确和区分每个职能部门的权责，避免职能管理混乱。医院要想有一个高效的运作机制，必须要相应地建立一套适合本医院特点的组织体系和岗位设置，坚持按需设岗、精简高效，做到岗位职责明确、任职条件清楚、权限使用清晰，组织结构科学适用。
医院的组织体系建设决定着医院的发展。因此，首先应完成医院组织体系的完善，使其稳定、合理、和谐、健全和能可持续健康发展。医院人力资源部门要通过对未来发展态势的预测和分析，制定出一个科学的组织体系，确定和区分每个体系的权责以及业务范围，尽量使每个部门、每个职位的职责清晰明朗，科学适用，做到既无空白、也无重叠，保证医院在有控制的组织体系中创新发展、运行良好、管理规范、不断进步。
（二）职位分析
医院人力资源部门要适时完成医院各科室各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据。
职位分析是定岗、定编和调整组织体系、确定每个岗位薪酬的依据之一，通过职位分析既可以了解各科室各职位的任职资格和工作内容，从而使各部门的工作分配、工作衔接和工作流程设计更加精确，有助于了解各部门、各职位全面的工作要素，适时调整医院组织构架，进行扩、缩编制。也可以通过职位分析对每个岗位的工作量、贡献值、责任程度等方面进行综合考核，以便为制定科学合理的薪酬制度提供良好的基础。详细的职位分析还给人力资源配置、招聘和为各科室员工提供方向性的培训提供依据。
（三）人力资源的配置
人力资源部门需要在保证医院日常招聘与配置工作基础之上完成人力资源招聘配置目标。人力资源招聘与配置作为日常工作中的重要部分和特定情况下的工作内容，人力资源部门应严格按医院需要和各部门要求完成此项工作，要按照既定组织体系和各部门各职位工作分析来招聘人才，满足医院运行和发展需求。尽可能地节约人力成本和尽可能地人尽其才，并保证组织高效运转是人力资源的配置原则。对人事招聘与配置工作应该做到满足需求、保证储备、标准适度、从严招聘。
（四）薪酬管理
薪酬是医院进行人力资源管理的一个非常重要的工具。薪酬分配得当，既可节约医院的人力成本，又可以调动员工的积极性，从而能使医院保持良好的效益。所以人力资源部门要建立科学合理的薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度。如果薪酬分配不当，不仅导致员工满意度低，工作情绪低落，而且还会导致人员流失，工作效率和整体效益下降，甚至可威胁到医院的生存和发展。因此，在现代医院管理中，建立公正、公平、合理的薪酬体系显得尤为重要。薪酬体系的公正与公平，就是薪酬的设计与结构以及水平必须建立在科学的工作分析、工作评价以及绩效考核等基础之上，真正体现按劳分配与兼顾公平的原则。“平均绝不是公平”，在实际的薪酬分配中，要敢于根据不同的工作态度、工作能力和工作业绩拉开分配档次，向关键岗位与优秀人才倾斜，对于少数能力、水平、贡献均十分突出的技术和管理骨干，可以通过一定形式的评议，确定较高的内部分配标准。这样做的目的，一方面是对员工劳动价值的肯定，同时也是稳定和吸引优秀人才的主要措施。薪酬体系合理就是指医院在制定薪酬战略与政策时，一定要综合考虑员工自身因素（包括个人资历、工作经验、个人潜力等）、医院因素（绩效、战略目标、文化）、工作因素以及劳动力市场（同一职位相同能力的劳动力市场价格）等多种因素，使医院的薪酬对内具有公平性，对外具有竞争性。
（五）员工福利与激励
充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，培养主人翁意识和献身精神，增强医院凝聚力也是人力资源部门的一项重要工作。员工福利政策是与薪酬管理相配套的增强医院凝聚力的工作之一。与薪酬政策不同的是薪酬是动态的，而员工福利则是医院对员工的长期的承诺，也是医院更具吸引力的必备条件。医院福利政策应充分体现“以人为本”的管理理念，使医院在人才竞争中的优势地位不断强化。
福利政策是员工激励必不可少的组成部分，其他方式的员工激励是福利政策的延伸与补充。其物质激励落实到具体政策上即成为员工福利，而员工激励则涵盖了物质激励和精神激励两大部分。做好员工激励工作，有助于从根本上解决员工工作积极性、主动性、稳定性、向心力、凝聚力、对医院的忠诚度、荣誉感等问题。医院在工作中应该一如既往地做好员工激励，确保内部士气高昂，员工进取心强，工作氛围良好。
（六）绩效评价体系的完善与运行
人力资源部门要不断完善绩效评价体系并使之正常运行，在现有绩效考核制度基础上，参考先进的绩效考评办法并与薪资挂钩，提高绩效考核的权威性、有效性绩效考核的目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有效果，实现绩效考核的根本目的。绩效考核是从医院的经营目标出发，用一套系统的、规范的程序和方法对员工在医疗服务工作中所表现出来的工作态度、工作能力和工作业绩进行以事实为依据的评价，并使评价以及评价之后的人力资源管理有助于医院经营目标和员工个人发展目标的实现。绩效考核工作的根本目的不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进医院的人力资源管理。绩效考核是对医院员工劳动付出的一种反馈，同时也是支付薪酬的重要依据。正确的绩效考核结果有利于人事决策的科学性，能有效地激励员工、鼓舞士气。不正确的考核结果，不但会造成决策上的失误，还会使正气得不到弘扬，歪风得不到遏制，从而严重挫伤员工的积极性。
（七）员工培训与开发
员工培训与开发是医院着眼于长期发展战略必须进行的工作之一，也是人力资源部门的重中之重的工作内容。所以人力资源部门要大力加强员工岗位知识、技能和素质的培训，加大内部人才开发力度，注重培养员工忠诚度和凝聚力。通过对员工的培训与开发，员工的工作技能、知识层次和工作效率、工作质量都将进一步加强，从而全面提高医院的整体人才结构构成，增强医院的综合竞争力。对员工培训与开发的投资不是无偿的投入，而是有回报的长线投资。人力资源部门对员工培训与开发将有计划有步骤有目标地进行，使医院在人才培养方面时时都领先一步，优先一步。
（八）人员流动与劳资关系
协调处理好劳资双方关系，合理控制人员流动比率，是人力资源部门的基础性工作之一。在以往的人事工作中，此项工作一直未纳入目标，也未进行规范性的操作。劳资关系的协调处理目标是完善医院合同体系，除《劳动合同》外，与相关部门一些职位职员签定配套的《培训合同》、《继续再教育合同》和《医德医风合同》等，熟悉劳动法规，尽可能地将绩效考核内容都纳入人力部门的管理体系，最大限度地避免劳资关系纠纷和提高管理效率。人员流动与劳资关系：做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益，又维护医院的形象和根本利益。
（九）建立内部沟通机制，建设医院人力资源文化
人力资源部门的工作涉及到各个部门和医院工作的各个层面。医院人力资源部门要着力建立内部沟通机制，调动医院所有职工的主观能动性，促进医院各部门之间、上下级之间、劳资双方的了解与合作，调动医院所有职工的主观能动性，集思广益地为医院发展服务，避免因沟通障碍而导致的人际关系紧张、工作配合度低、缺乏互信等不良倾向，不断建立起和谐、融洽的内部关系和医院文化。
医院文化理念的塑造与宣传贯彻及其形成是一个不断累积、不断传承、不断发扬光大的过程。人力资源的管理过程，不仅是一个人才资源挖掘、发现、培训、储备、引进、使用和管理的过程，也是一个医院文化的建设过程，所以，医院人力资源部门不仅是医院人力资源的管理和服务部门，而且是医院文化建设的一个重要部门和关键部门。同时，医院人力部门也要在医院文化建设中和医院人力资源管理中，努力建设有自己文化特点的医院人力资源文化。 (查 学 安)
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